ABC

Pengekosan Berdasarkan Aktiviti: Langkah Kehadapan Untuk Mengekalkan Daya Saing Syarikat-Syarikat Malaysia.

Pertumbuhan ekonomi Malaysia bagi dekad yang lalu tidak boleh dipisahkan dengan pertumbuhan sektor pembuatan. Sebagai tulang belakang ekonomi Malaysia, sektor ini menwujudkan lebih 853.700 pekerjaan (2006-2010), berbanding dengan lain-lain sektor (perdagangan, hotel dan restoran yang semuanya hanya menyediakan 810.400 pekerjaan) seperti yang dilaporkan dalam Rancangan Malaysia ke 9 [1]. Walau bagaimanapun, kebanyakan syarikat-syarikat pembuatan kini sedang menghadapi cabaran yang lebih hebat untuk mengekalkan daya saing mereka. Bagi menyahut cabaran ini, mereka telah memulakan pelbagai inisiatif penambahbaikan proses seperti program TQM, pembuatan Lean, JIT, CIM, MRPII dan lain-lain. Namun, satu aspek yang mampu dikaitkan secara langsung kepada keuntungan syarikat, iaitu kos, mungkin telah menjadi faktor yang paling penting untuk kelangsungan perniagaan dalam jangka panjang, belum berjaya ditangani. Isu ini jelas ditonjolkan dalam “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting”oleh Profesor Robert Kaplan dari Harvard Business School, Amerika Syarikat. Beliau dengan jelas menyatakan masalah yang dihadapi oleh kebanyakan syarikat-syarikat pengilangan termasuk yang berada di Malaysia [2],

“Today’s management accounting information, driven by the procedure and cycle of organization’s financial reporting system, is too late, too aggregate and too distorted to be relevant for managers’ planning and control decision”  

Oleh itu, adalah penting bagi syarikat-syarikat pembuatan tempatan pada hari ini untuk memahami, mengenal pasti dan seterusnya mengambil jalan penyelesaian baru bagi mengurangkan kos pengeluaran mereka. Sesungguhnya, keupayaan untuk memperolehi dan menggunakan maklumat kos yang tepat telah menjadi terlalu mendesak pada hari ini. Ianya tidak mungkin boleh diabaikan oleh syarikat-syarikat Malaysia jika mereka ingin memastikan kelangsungan perniagaan di dalam jangka masa panjang. Kaedah ini juga amat perlu dilaksanakan bagi mengekalkan daya saing samada untuk menarik pelanggan-pelanggan baru yang berpotensi atau pun bagi mengekalkan kesetiaan pelanggan mereka yang sedia ada. Malangnya, kebanyakan syarikat-syarikat pembuatan di Malaysia khususnya masih tidak dapat mengambil kesempatan ini. Mereka masih terus menghadapi masalah yang biasa dihadapi oleh syarikat  tradisional yang masih menggunakan sistem pengekosan lama yang telah dibina sekian lama, iaitu semasa sistem pengeluaran masih menggunakan buruh secara intensif. Oleh itu, syarikat-syarikat ini dikhuatiri tidak mampu menghadapi cabaran semasa operasi pembuatan sebagaimana yang dibimbangi oleh guru pengurusan moden, Peter Drucker [3].

“Traditional cost accounting in manufacturing – now seventy-five year old – does not record the non-producing, such as the cost of faulty quality, or of the machine being out of order, or of needed parts not being on hand. Yet these unrecorded and uncontrolled costs in some plants run as high as the costs that traditional accounting does record:”

Sudah tiba masanya, syarikat-syarikat tempatan untuk mengkaji semula dasar dan strategi operasi mereka serta mengambil langkah untuk maju ke hadapan dengan menerima pakai penyelesaian yang lebih baik dan berkesan. Ianya boleh dilakukan jika mereka sanggup mengambil kesempatan daripada inovasi dalam bidang perakaunan pengurusan yang telah diwujudkan sejak 20 tahun yang lalu yang dikenali sebagai Pengekosan Berasaskan Aktiviti (ABC). Dengan membuat keputusan strategik ini, syarikat-syarikat tempatan telah memulakan langkah yang bermakna kepada usaha pembaikan proses secara lebih berkesan. Ia juga bermakna mereka telah mempunyai alatan yang lebih efektif bagi membuat keputusan yang menjanjikan hasil perniagaan yang lebih baik [3],

By contrast, a new method of cost accounting developed in the past ten years – called ‘activity-based’ accounting – record all costs. And it related them, as traditional cost accounting cannot, to value added. Within the next ten years it should be in general use. And then we will have operational control in manufacturing”

(Peter Drucker, Managing in a Time of Great Change, 1995, pp. 101)

Kaedah ABC seperti yang ditakrifkan oleh Konsortium Pembuatan Termaju- Antarabangsa (CAM-I) adalah satu kaedah menentukan kos produk atau servis, kos aktiviti-aktiviti dan kos sumber-sumber [4]. Kaedah ABC dapat memperuntukkan kos sumber-sumber perniagaan kepada aktiviti-aktiviti operasi berdasarkan penggunaan sebenar sumber-sumber tersebut. Begitu juga kos aktiviti mampu dihubungkan terus kepada produk berdasarkan kadar penggunaan sebenar aktiviti-aktiviti tersebut. Dengan menggunakan kaedah ABC, sebuah syarikat mampu untuk mengenal pasti sebab sesuatu kos itu berlaku kepada produk, kepada aktiviti dan sumber dalam syarikat [8]. Dari perspektif proses pembuatan, pihak pengurusan boleh mengesan setiap jenis kos yang dikenakan kepada produk atau perkhidmatan dalam dua peringkat secara lebih sistemetik: (1) dari kos sumber kepada kolam kos, dan (2) dari kolam kos kepada produk atau servis. Berbeza dengan kaedah pengekosan tradisional, syarikat-syarikat yang menggunakan kaedah ABC mempunyai kelebihan tambahan selain daripada dapat menentukan kos produk atau servis dengan lebih tepat. Kaedah ini bukan sahaja menyediakan data kewangan dengan lebih tepat dan pantas, malah ia juga mampu menyediakan maklumat bukan kewangan yang dapat digunakan bagi menilai prestasi aktiviti dalam setiap tahap operasi pengeluaran [5]. Dengan kelebihan yang didapati sudah sepatutnya kaedah ABC diterima pakai oleh syarikat tempatan masa kini. Maka, persoalan selanjutnya yang harus kita bertanya kepada syarikat-syarikat ini kenapakah mereka belum mampu menggunakan kaedah ABC dalam operasi perniagaan mereka?

Hasil kajian penyelidik sebelum ini dapat menjelaskan alasan utama di atas ketidakmampuan syarikat-syarikat tempatan menerima pendekatan kaedah ABC untuk menyelesaikan masalah operasi dalam perniagaan mereka. Halangan utama yang biasa dihadapi adalah pada peringkat memulakan inisiatif program ABC. Ini tidak dapat dielakkan memandangkan kaedah ini masih baru dan belum meluas digunakan serta kurangnya pendedahan di atas kejayaan pelaksanaannya. Di sebalik alasan utama yang boleh dikaitkan dengan halangan yang dinyatakan ini, masalah sebenarnya adalah disebabkan kerana kurangnya pengetahuan, kemahiran dan sikap yang kurang sesuai untuk terhadap kaedah ini. Bagi mengatasinya, syarikat-syarikat tempatan boleh mengikuti saranan yang dikemukakan oleh kebanyakan pakar dalam proses pembuatan agar kakitangan teknikal seperti jurutera, eksekutif pembuatan atau ketua organisasi pembuatan diberikan peranan utama untuk memulakan projek ABC. Ini kerana golongan ini perlu berurusan terus dengan aspek operasi pengilangan. Walau bagaimanapun, syarikat mungkin menghadapi dilema kerana berkemungkinan belum mempunyai  jurutera yang bersedia untuk mengambil cabaran baru ini. Sebagai seorang jurutera yang terlibat dibidang kualiti dan kos atau operasi pembuatan beliau seharusnya bersedia untuk berhadapan dengan tugas baru ini disamping terus melaksanakan tugas-tugas hakikinya. Antara tugas-tugas biasa seorang jurutera adalah berkaitan pentadbiran (yang melibatkan isu kakitangan operasi), tugas-tugas perakaunan (yang berkaitan belanjawan, perolehan dan inventori), pengurusan loji (seperti kawalan, penyelenggaraan dan pembaikan proses) dan pembangunan dan kebajikan staf. Sebagai tambahan, pakar-pakar pembuatan telah mengesyorkan agar para jurutera pembuatan pada zaman ini harus melengkapkan diri mereka dengan pengetahuan dan kemahiran untuk melaksanakan kaedah ABC [6]. 

‘All engineers should learn to practice ABC, because the traditional method of allocating overhead uses only high-level information about costs, and the general ledger system does not provide information related to time and resources spent on assignments and activities. In contrast, a well-practiced ABC method offers specific insight that include (a) a clearer picture for management of what generates profits and losses for companies, (b) the ability to tract operating profits for specific cost objects (such as customers, orders, and products), (c) the ability to determine whether a service center is efficient or deficient, and (d) the possibility to externalize the relative profitability among products and customers’

(Chang, C. M., 2005, pp.146)

Penutup.

Penerimaan dan pelaksanaan kaedah ABC sebenarnya merupakan titik tolak yang penting dalam usaha syarikat membuat penambahbaikan dalam operasi mereka. Ia juga sekali gus akan membantu pengurusan atasan dalam membuat keputusan strategik dengan lebih efektif. Langkah ini juga boleh dilihat sebagai satu simbol bersifat dalaman kepada satu usaha yang lebih besar ke arah pembelajaran dan transformasi syarikat mencapai peningkatan prestasi keseluruhan yang lebih gemilang. Oleh itu, pelaksanaan kaedah ABC seharusnya dikaitkan dengan strategi keseluruhan organisasi perniagaan. Pelaksanaannya bukan sahaja patut di fokus untuk meningkatkan kemampuan sistem maklumat syarikat, malah ianya juga perlu mampu memotivasikan semua kakitangan syarikat ke arah mencapai objektif syarikat secara bersepadu. Ini bermakna inisiatif ABC perlu diintegrasikan dengan lain-lain pendekatan yang dilaksanakan sebelum ini. Dalam perkataan lain, kaedah ABC mesti diterima sebagai sebahagian daripada pendekatan holistik  strategi perniagaan syarikat. Pihak pengurusan atasan mesti berusaha untuk memastikan kaedah ABC tidak hanya dilihat sebagai alat penyelesaian berbentuk teknikal, malah harus juga dilihat sebagai alat perniagaan yang mampu memberi penyelesaian kepada kehendak semua pihak yang berkepentingan dalam sesuatu perniagaan.

Rujukan:

1      Ninth Malaysian Plan, Up scaling Manufacturing and Related Services, Nine Malaysia Plan Report, 2006-2010, Government of Malaysia, 2005, pp. 529 and pp. 131.

2      Johnson, H.T. and Kaplan, R.S., Relevance Lost: the Rise and Fall of Management Acounting, Boston Massachusetts. Harvard Business School Press, 1987.              

3      Drucker, P. F., Managing in a Time of Great Change. New York: Truman Talley Books/Dutton, 1995.

4      CAM-I, Consortium of Advanced Management, International (http://www.cam-i.org, 30/4/2010).

5      Sohal A.S. and Chung W.W.C., Activity based costing in manufacturing: two case studies on implementation, Integrated Manufacturing Systems. 9(3),1998, pp. 137-147.

6              Chang, C. M., Engineering Management: Challenges in the New Millennium, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005.

Ergonomics or economies: Cost vs. Quality

Ergonomics or economies: Cost vs. Quality

By Mohd Nasrull Abd Rahman

Tutor, JKPI, FKMP, UTHM

Email: nasrull_83@hotmail.com

Ergonomik ataupun ekonomi? Dan kaitannya dengan kos dan kualiti. Banyak persoalan yang timbul di kalangan para penggiat industri tentang makna sebenar ergonomik dan seringkali disalahertikan dengan kata ekonomi. Ianya memang benar ergonomik seringkali berkait rapat dengan ekonomi tetapi ianya perlu dipandang secara meluas dalam aspek keselematan dan kesihatan pekerjaan (OSH). Objektif utama ergonomik itu sendiri adalah untuk meningkatkan produktiviti serta mengurangkan risiko kecederaan dikalangan para pekerja. Dari segi peningkatan produktiviti terbahagi kepada 2 bahagian iaitu produktiviti pekerja dan produktiviti bahan atau produk itu sendiri. Produktiviti pekerja boleh dihasilkan melalui merekabentuk keadaan di tempat kerja dengan menggunakan prinsip ergonomik seperti mengurangkan faktor risiko ergonomik di tempat kerja seperti keadaan postur badan yang statik seperti membongkok semasa mengangkat beban dan ditambah pula dengan kerja yang berulang-ulang. Dan sememangnya jika produktiviti pekerja menurun disebabkan masalah kecederaan yang dialami akibat dari masalah ergonomik di tempat kerja ianya secara tidak langsung memberi kesan kepada produkktiviti produk atau bahan itu sendiri. Dari segi kosnya, tuntutan pekerja terhadap SOCSO juga semakin bertambah disebabkan masalah kecedaraan yang dikenali sebagai work-related musculoskeletal disorders (WMSDs) dan contoh yang paling ketara sejak kebelangkangan ini di dalam kecederaan WMSDs adalah low back pain (LBP) dan carpal tunnel syndrome (CTS). Disinilah majikan akan mula sedar tentang pentingnya prinsip ergonomic di tempat kerja dan seterusnya jika masalah ini tidak dapat diatasi dengan segera maka peningkatan kos dari segi perubatan, tuntutan insuran, ketidakhadiran pekerja, moral pekerja menjadi rendah dan secara tidak langsung faktor-faktor ini berkait rapat dengan ekonomi didalam kos dan kualiti pekerjaan itu sendiri.

Tamat.